Si trabajas dentro de un EQUIPO y estás de vacaciones es mejor que no sigas leyendo. Esto te recordará el trabajo. Y si estás trabajando ahora, no lo leas tampoco. Probablemente te querrás ir ya de vacaciones.

Yo ya te lo he advertido.

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Tendemos a pensar que en la relación de ayuda alguien necesita algo y otro le brinda la ayuda. Pero la mayoría de las veces no es una relación UNO A UNO. Muchas veces la ayuda tiene que ser dada por un equipo, un VARIOS, por lo que la cosa se complica: varios tienen que relacionarse entre sí para ayudar a uno o a varios también. El cómo funcione la relación entre esos varios condicionará la ayuda que se pueda ofrecer.

Y te voy a dar dos variables sencillas para analizar el equipo en el cuál trabajas o cualquier otro: la «fricción intelectual» y la «fricción social».  Por supuesto no me lo he inventado yo. He robado esta idea como cualquier otra que yo pueda tener. Luego te diré a quien y por qué.

Pero es preciso advertir que la palabra fricción tiene connotaciones muy diferentes en un área o en la otra. Positiva en lo intelectual, negativa en lo social.

Por fricción intelectual nos referimos al choque, al contraste de ideas. En ese sentido un equipo en el que se da la fricción intelectual es aquel en el que se contrastan procedimientos, protocolos, objetivos, evaluaciones, etc. Todo el mundo puede proponer. Es un equipo orientado hacia lo constructivo, la mejora, la innovación, la adaptación o incluso la resiliencia.

En otros equipos sin embargo no hay fricción intelectual porque simplemente se acata, de mejor o peor gana, lo que dice la tradición o la superioridad. Las cosas se hacen como se han hecho siempre o como nos han dicho. La competencia de modificarlo es de alguien concreto, no del equipo al completo. Y por ello cada problema se consulta con el superior jerárquico.

Desde este punto de vista, salvo contadísimas excepciones, la fricción intelectual es una variable positiva en empresas que quieren innovar, competir o mejorar la calidad de su producto o servicio.

Por fricción social vamos a asumir el significado más natural en castellano. Si decimos que entre Juan y Encarna hay fricciones estamos diciendo que hay desencuentros o simplemente que les cuesta relacionarse.  La relación no fluye. Por tanto un equipo con alta fricción social es un equipo con problemas de relación entre sus miembros.

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Timothy R. Clark considera que en los equipos o sistemas humanos en los que se quiere innovar, competir eficazmente o adaptarse es necesario que se de una alta fricción intelectual junto con una muy baja fricción social.

Parece obvio pero no lo es tanto. Lo más fácil es que la fricción intelectual lleve a la fricción social ¿Hace falta poner ejemplos de conflictos ideológicos que han acabado en conflictos sociales y relacionales? Y no sólo en las «grandes ideas». Si mi propuesta técnica al equipo en el que trabajo, por irrelevante que sea el asunto, ha sido rechazada puedo llegar a vivirlo como un rechazo personal. O si en una reunión de amigos mi pareja expone ideas, políticas por ejemplo, distintas a las mías igual en casa luego estamos algo molestos el uno con el otro.

Por eso no es fácil que en un equipo se de alta fricción intelectual pero con baja friccióndescarga social. No es frecuente encontrar contextos de trabajo donde esta combinación se de claramente. Porque detrás de ello está el concepto de seguridad psicológica que es por lo cual me interesó el libro de Clark  titulado de «The 4 stages of psychological safety. Defining the Path to Inclusion and Innovation» (Los cuatro estadios de la seguridad psicológica. Marcando el camino de la inclusión y la innovación)

Si bien estamos acostumbrados al concepto de seguridad psicológica cuando hablamos del apego del niño a la niña a su o sus cuidadores habituales parece como si cuando nos hacemos adultos ya no necesitemos de ella. Y no es así. Ya dijo John Bolwby aquello que el apego «de la cuna a la sepultura».

¿Por que no analizar entonces a los grupos, a las entidades, a las empresas en función del nivel de seguridad psicológica que proporcionan  a sus miembros? O mejor dicho: por el nivel de seguridad psicológica que sus miembros se proporcionan unos a otros en relación con la tarea encomendada al equipo.

En algunos equipos de trabajo el sentimiento de pertenencia al mismo, el equilibrio entre lo que cada una da y recibe, permite a sus miembros sentirte seguros. Y así no se teme aportar, corregir, revisar, cuestionar… Tienes la confianza de que aunque digas una burrada o metas la pata, el equipo no te va a dejar tirado, ni tu lo harás cuando otra persona del equipo la cague. La misma confianza que tiene el niño con apego seguro de que, aunque haga una trastada su madre, su padre o las personas que se ocupan de él van a seguir estando ahí.

Es precisamente la seguridad que me proporciona la relación la que me permite abandonarla, metafóricamente hablando, un ratito. De hecho según Cyrulnik el eslogan del apego seguro es «quiéreme para que tenga el valor de abandonarte». En un equipo que ofrece seguridad psicológica, sentimiento de inclusión, es precisamente esto lo que me posibilita explorar cosas nuevas, probar, proponer… porque le equipo no me rechazará por ello.

Los equipos que ofrecen seguridad psicológica a sus miembros no son los de «tu haz las cosas como yo digo y así nos llevaremos bien» sino aquellos en los que la discrepancia intelectual no se convierte en conflicto interpersonal. Al revés, la cohesión del equipo y la focalización en la tarea hace que la discrepancia, la fricción intelectual sea considerada como una riqueza para ser más eficaces y no un motivo para el conflicto personal.

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Hace unos años di un curso a un grupo de educadores y educadoras de una entidad sin ánimo de lucro. Todos ellos y ellas trabajaban como educadores y educadoras en un mismo centro de reforma juvenil. La característica más llamativa es que eran todos y todas muy jóvenes y que en la mayoría de los casos era su primer trabajo remunerado tras acabar los estudios universitarios. En los tiempos de espera y descansos se apreciaba un «buen rollo» incuestionable entre ellos. Las relaciones traspasaban lo laboral y hablaban de quedar a cenar, etc.

Pero la baja fricción social no provenía de la energía y el entusiasmo generado por la fricción intelectual para lo consecución de los objetivos (la reeducación de los y las chavalas ingresadas). Porque según me contaron su metodología de trabajo, la forma de realizar su tarea educativa estaba protocolizada hasta el más mínimo detalle. Cada forma de indisciplina, de conflicto de los chavales estaba perfectamente tasada y le correspondía una forma de corrección según el método establecido por la entidad. El margen de maniobra de cada educador o educadora era mínimo y se reducía a su talante personal a la hora de aplicar el método.

Por eso, en mi opinión, la baja fricción social no correlacionaba con una alta fricción intelectual sino que, en mi opinión, se derivaba de la homogeneidad en la edad, por la satisfacción de un primer trabajo remunerado y la fidelidad al primer contratante. No es de extrañar que en uno de los participantes, aproximadamente un década mayor que los demás, el desencanto se entreviera en sus comentarios.

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Desde que me encontré con el concepto de seguridad psicológica en contextos distintos a la psicología evolutiva o infantil, como por ejemplo en el libro «Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león» de Daniel Coyle (ya me referí a él en otro post) le sigo la pista porque vivimos en una cultura que enaltece lo individual y olvida lo relacional y lo contextual.

Llevándolo a mi terreno profesional, y a modo de ejemplo, ninguna familia en desequilibrio (expresión que me ha enseñado Iñigo Martínez de Mandojana) podrá ofrecer seguridad a sus niños y niñas sino la recibe también de los profesionales que deben ayudarle en la tarea.

Pero ningún o ninguna profesional podrá dar seguridad a una familia si no la recibe él de sus propios compañeros o compañeras.

Y ningún equipo de intervención familiar podrá proporcionarse seguridad mutua si su entidad o su institución no se la ofrece a él.

Y, para concluir, ningún Sistema de Protección a la Infancia podrá proporcionar seguridad a los niños, niñas o adolescentes protegidos sino se enfoca en proporcionar la inclusión de todos participantes y, al mismo tiempo, favorecer la innovación que proviene de sentirse seguro o respaldado.

 

4 comentarios en “Fricciones en el equipo

  1. Gracias, Javier, por este post tan interesante y tan oportuno en los tiempos que vivimos, en los que cualquier asunto se tiende a polarizar y a desencadenar conflictos sociales y personales. Por sus consecuencias, es grave cuando se da entre los políticos que, en teoría, están llamados al consenso. Sin embargo, parecen más predispuestos al enfrentamiento personal. Entre otras cosas porque el espectáculo sube de intensidad y ya se sabe: “al pueblo: pan y circo”.
    Esta falta de proximidad afectiva empobrece todo propósito , ya sea un gran proyecto como una simple conversación de sobremesa. En seguida vuelan los descalificativos, siempre tan eficaces, porque a nadie le gusta que le llamen facha, unionista, botifler, nazi, machista, negacionista, racista, biologista (je,je)….

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